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雇员流动问题是近年来困扰我国旅游业，特别是饭店业的主要问题之一。我
国饭店雇员流动情况大致可分为两类，第一类是雇员在饭店业内的横向流动，第
二类是雇员向薪水高、特遇好的旅游业以外的大公司流动。这两种流动均给饭店
业带来巨大的经济损失和服务质量方面的问题。
笔者现就读于美国普渡大学旅游饭店管理系，因而有幸对美国饭店业雇员流
动情况以及美国饭店业在解决雇员流动问题方面的策略和方法有一些了解。愿在
此做些探讨，以供国内饭店业同行在解决雇员流动问题方面参考。美国饭店业的
雇员流动问题一直是近些年来旅游饭店管理者和人力资源管理者感到头痛的问题
之一。据美国《旅游服务教育者》杂志1993年夏季专刊报导，其快餐业小时工的
雇员年流动率高达270％。这之中，雇员在某一餐馆工作最短的时间为1个月，最
长的仅有18个月，美国《饭店和汽车旅馆管理报》1993年9月6日报道，据理赤菲
尔德饭店集团（Richfield Hotel Management）总经理彼德·于（Peter Yu）估
计，该集团每年因雇员流动造成的经济损失高达1．8亿美元。其中每一员工流动
造成的损失平均为1400美元,而该集团的雇员流动率为70-75％。李兹·卡尔顿饭
店集团（Ritz-Carlton Hotel Co.）总经理霍斯特·舒尔兹 （Horst Schulze）
说，该集团每年每一员工流动造成的经济损失至少为4500美元。除去经济方面的
损失外，雇员流动问题也给饭店业服务质量带来不可估量的损失。其主要损失为：
流动员工离店后给非流动员工增加了工作量，从而使服务质量下降；新雇员工的
培训；以及顾客因其所熟悉的员工离店而另顾其他饭店等等。因此，美国各大饭
店集团和饭店业专家均在着力研究雇员流动问题，寻求更好的解决办法。
大量资料表明，美国饭店业管理者和专家都已认识到控制雇员流动率并非仅
是人事部和部门经理的任务。从饭店管理总策略上讲，饭店总经理应首先对这一
问题高度重视。饭店总经理应对本店雇员流动率心中有数，对雇员流动对其饭店
造成的经济损失程度心中有数。
就雇员流动问题管理而言，主要分为雇员流动管理策略和具体方法两大部分。
一、雇员流动管理策略
雇员流动管理策略的核心是控制雇员流动率。美国饭店管理专家将美国目前
饭店业对待雇员流动问题的策略又分为计划性管理策略和无计划性管理策略两种。
1．计划性流动管理策略：
计划性流动管理策略原则上有两种：成本有效管理策略和流动性管理策略。
成本有效管理策略的目标旨在最大限度地保住在职员工，使雇员流动率降到最低
程度。而流动性管理策略的宗旨则是有意使雇员流动率达到某一程度，以使饭店
能够尽可能地摆脱劣质员工，聘进高质量员工。
2．无计划性管理策略：
无计划性管理策略是指一部分饭店对雇员流动缺乏计划性管理。这种听之任
之的策略主要产生两种情况：静止管理和混乱管理，静止管理的表面现象也是雇
员流动率较低，但实际结果是饭店员工队伍里混杂着一批数量可观的劣质员工。
而混乱管理的结果则是雇员的流动率较高，从而也导致了高质量员工的流动，给
饭店造成不可弥补的损失。
二、控制雇员流动率的具体方法
美国饭店业目前实施的控制雇员流动率的方法很多，但就总体而言，主要包
括三个阶段，招聘员工阶段，员工在店工作阶段以及员工离店阶段。
1．员工招聘小组：
美国饭店业现已开始认识到，控制雇员流动率要从招聘员工开始。成立员工
招聘小组的做法为美国弗罗里达州奥兰多的皮包迪饭店（Peabody Hotel）首创，
现仍为一种新方法。这一做法的目的是在招聘伊始就保证受聘人有较低的流动可
能性。
远在正式面试之前，人事部就对待聘人员的年龄、受教育程度、工作经历和
争聘目的有所了解。同时，人事部还要写出较详细的对于待聘人员未来工作性质
安排的意见以及应该对他的具体要求。这样可使人事部负责招聘工作的人员对招
聘对象心中有数，对其是否适宜在指定岗位工作心中有数。
第二步是人事部面试。面试的主要目的是了解待聘人的受教育程度，其个人
所追求的事业目标，以前的工作部门和所负的责任，以及调动工作的目的。这里，
招聘人员应挑选那些过去工作成就较大，事业心较强的人为候选人。
第三步是招聘小组面试。经过上面两次筛选后，招聘小组开始对为数不多的
候选人进行正式面试。招聘小组一般由以下几方面的人组成，1）饭店总经理：2
）人事部经理；3）待聘人未来工作部门的部门经理；4）饭店内与该部门有工作
联系的各部门经理。
面试时，招聘小组从顾客的角度考查待聘者。小组成员通过与待聘者谈话或
由一人扮演挑剔多事的顾客来考查待聘人的语言表达能力，表达礼貌热情的能力，
自我推销的能力，应变能力，以及安抚顾客的能力。
皮包迪饭店试用这一方法后,员工年流动率从120％降到40％。该饭店经过这
种面试的雇员说，这种方法使他们对未来工作岗位上要面对的问题有一个更加实
际的了解，对未来要打交道的各部门情况有初步了解，从而能客观地调整自己对
工作的期望值，对工作中将要遇到的问题有较充分的思想准备。
2、员工培训：
员工培训主要包括新员工培训和在职员工培训。这两种培训中国各饭店均在
进行，但内容和方法各有所异。这里仅就美国饭店业已注意到的培训中的一些问
题做几点简单介绍。
l）新员工培训：新员工培训除了上岗前的集中培训外,美国饭店业现更强调
部门经理对新员工上岗后适应期的关照。
2）在职员工培训,美国饭店业现日益重视对培训后的效果追踪。美国饭店业
将包括效果追踪在内的培训称为“上锁培训”（1ock-in training），或可译为
“完形培训”或完整培训”。这种培训要求经理不但要清楚培训目的，而且还应
清楚学员在培训过程中的情况以及学员通过培训后应有的进步程度。理想的情况
是总经理在培训伊始就参与决定培训目的。同时，还应保证同一工作层次的员工
都能参加同一种培训。此外，总经理应在培训完成后重新考查员工的工作环境及
员工的工作情况，及时排除影响受训后的员工更好工作的各种障碍。
3．放权：
放权是指给予员工在处理向顾客提供服务的问题时更多的灵活性。放权的概
念首先是使其在实施全面质量管理时受到饭店业的重视，因为饭店的命运在很大
程度上取决于服务质量。目前，美国饭店业又将其视为解决雇员流动率的步骤之
一。通过放权，员工不仅感到工作自主权和控制权有了提高，他们对自己的工作
岗位更有信心，对领导层的信赖也随之增强。
4．离店员工面谈：
与招聘小组恰恰相反，离店员工面谈在美国饭店业已不是新鲜事物。离店员
工面谈有助于饭店了解饭店内引起员工流动的原因。
离店员工面谈主要是人事部经理与即将离店的员工进行面谈。以下三点可使
这种面谈更加有效：1）面谈时要尽量不使员工感到恐俱,鼓励员工能直率自由地
评价饭店情况。2）要向员工保证为他们所谈的一切保密。3）要了解员工的新工
作，以便找出本饭店弱点的所在。例如：员工愿意在什么样的环境里工作？新工
作提供的哪些优势是本饭店所缺的？新工作提供什么样的薪水和福利？等等。
以上四点是在控制雇员流动率方面的主要方法和步骤，美国各饭店在实施时
各有偏重。从总体上讲，这四点始于员工进店，止于员工离店。
当然，雇员在店工作期间，除去培训和放权外，还有奖励、尊重、提升等其
他方法提高员工的稳定性。这些方法中国各饭店早有实行，在此略去不谈。
（旅游学刊 1994，No.3）
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